À la tête d’Axian Group, Hassanein Hiridjee a fait passer une entreprise familiale malgache à l’échelle panafricaine. Télécommunications, énergie, services financiers, immobilier, innovation : son parcours éclaire les choix, mais aussi les exigences, d’une stratégie de croissance continentale fondée sur les infrastructures, les partenariats locaux et le temps long.
Partir de Madagascar pour viser l’Afrique entière : l’itinéraire de Hassanein Hiridjee résume une ambition longtemps jugée improbable par une partie des milieux d’affaires internationaux. Le dirigeant malgache ne se contente pas d’avoir développé un groupe privé dans son pays d’origine. Avec Axian Group, il a construit un ensemble présent dans plusieurs économies africaines, au croisement des télécommunications, de l’énergie, des services financiers, de l’immobilier et de l’innovation.
Son profil intéresse au-delà du seul monde des grandes fortunes. Il raconte la transformation d’un capitalisme africain qui ne se limite plus à l’exportation de matières premières ni à la représentation locale de groupes étrangers. Il met aussi en lumière les contraintes particulières de l’entrepreneuriat continental : insuffisance des infrastructures, accès au financement, fragmentation réglementaire, instabilité politique parfois, concurrence internationale et impératif de créer des services réellement adaptés aux besoins locaux.
Hassanein Hiridjee incarne ainsi une génération de dirigeants pour lesquels l’Afrique ne doit pas être envisagée comme une addition de marchés à conquérir, mais comme un espace économique à relier. Son discours est volontiers volontariste : les entreprises africaines, selon lui, doivent se donner les moyens de porter des projets d’envergure mondiale sans renoncer à leur ancrage local. Reste que cette ambition ne se mesure pas seulement aux annonces ou aux chiffres d’affaires. Elle se confronte, au quotidien, à la qualité des réseaux, à l’accessibilité des services, à la solidité de la gouvernance et à la capacité des groupes à inscrire leur croissance dans la durée.
D’un héritage familial à une ambition panafricaine
Né à Antananarivo en 1975, Hassanein Hiridjee est issu d’une famille d’entrepreneurs installée de longue date à Madagascar. Après une formation à l’ESCP Business School à Paris et une première expérience dans le secteur financier, il rejoint les activités familiales à la fin des années 1990.
Ce retour n’a rien d’anecdotique. À cette période, Madagascar présente un potentiel économique réel, mais évolue dans un environnement marqué par la faiblesse de certaines infrastructures, la dépendance aux importations et une forte exposition aux crises politiques ou sociales. Entreprendre dans ce contexte impose une approche très différente de celle des économies déjà stabilisées : il faut investir sans toujours disposer d’un cadre prévisible, construire des réseaux de confiance, accepter des horizons de rentabilité plus longs et apprendre à composer avec les spécificités administratives locales.
Le groupe familial, initialement connu sous le nom de Hirimix, s’est progressivement diversifié. En 2015, il est restructuré et rebaptisé Axian Group. Ce changement d’identité correspond à une évolution stratégique : le groupe ne se définit plus seulement par ses activités historiques à Madagascar, mais par sa volonté de devenir un acteur régional, puis continental.
Cette transformation repose sur une idée simple : les besoins les plus structurants pour les économies africaines concernent les infrastructures et les services essentiels. Connecter davantage de personnes, améliorer l’accès à l’énergie, faciliter les paiements, soutenir les entreprises et accompagner les jeunes pousses numériques constituent autant de leviers de développement économique.
Selon un portrait publié par Les Échos, Axian Group réalisait 2,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires et était implanté dans 21 pays africains et de l’océan Indien en 2026. Ce type de donnée doit être lu avec prudence : il décrit une photographie du groupe à une date donnée, et non une garantie de croissance durable. Il révèle néanmoins le changement d’échelle opéré en moins de trois décennies.
Axian : choisir les secteurs qui font fonctionner l’économie
Le développement d’Axian ne s’est pas construit autour d’un unique métier. Le groupe a privilégié plusieurs secteurs considérés comme stratégiques : les télécommunications, l’énergie, les services financiers, l’immobilier et l’investissement dans l’innovation.
Cette diversification peut sembler classique pour un conglomérat. Elle prend toutefois un sens particulier dans de nombreuses économies africaines. Les besoins sont interdépendants : un commerce a besoin d’électricité fiable, d’une connexion internet, de moyens de paiement accessibles, de bâtiments adaptés et, parfois, de financements. L’enjeu est donc moins d’accumuler les activités que de comprendre comment elles peuvent répondre ensemble aux besoins d’un territoire.
Les télécommunications, porte d’entrée de l’économie numérique
Les télécommunications occupent une place centrale dans la stratégie d’Axian. Le groupe s’est notamment développé grâce à Telma à Madagascar, puis à des opérations et partenariats dans plusieurs pays africains.
Dans de nombreux territoires, le mobile constitue la première porte d’accès à internet, aux services administratifs dématérialisés, à l’information, au commerce en ligne ou encore aux paiements électroniques. La qualité d’un réseau n’est donc pas seulement une question technique : elle peut déterminer l’accès à l’éducation, à l’emploi, à la banque ou aux échanges commerciaux.
L’enjeu est néanmoins considérable. Déployer et maintenir des réseaux implique des investissements lourds, des compétences techniques, des autorisations réglementaires, un accès sécurisé aux sites et une capacité à absorber la rapide évolution des usages. La concurrence est également forte, entre opérateurs historiques, acteurs régionaux et groupes internationaux.
Le développement des télécoms en Afrique ne doit pas être résumé à une logique de couverture géographique. La qualité, l’abordabilité et la continuité du service sont tout aussi importantes. Un réseau présent sur une carte, mais trop coûteux ou insuffisamment fiable pour les utilisateurs, ne produit pas les effets économiques attendus.
L’énergie, condition de l’autonomie économique
Axian s’est également engagé dans l’énergie, notamment à travers des projets renouvelables. Cette orientation répond à un défi majeur : sans électricité disponible, stable et accessible financièrement, le développement industriel, numérique et social demeure limité.
L’énergie solaire apparaît comme une solution particulièrement pertinente dans de nombreux territoires africains, où l’ensoleillement est important et où les réseaux électriques ne couvrent pas toujours l’ensemble de la population. Mais présenter le photovoltaïque comme une réponse automatique serait trompeur. Produire de l’électricité est une chose ; assurer le raccordement, le stockage, la maintenance, la stabilité du réseau et des tarifs supportables en est une autre.
Les investissements énergétiques exigent donc un dialogue durable avec les autorités, les collectivités, les bailleurs et les populations locales. Ils soulèvent aussi des questions d’acceptabilité, de foncier, de protection environnementale et de partage de la valeur créée.
Dans ce domaine, le parcours d’Axian illustre un principe plus large : les ambitions de souveraineté économique ne peuvent pas se limiter aux discours. Elles supposent des infrastructures concrètes, des compétences locales, des financements patients et des cadres contractuels robustes.
Les services financiers et l’inclusion économique
L’essor du numérique a fait émerger de nouveaux besoins financiers : paiements par mobile, micro-épargne, transfert d’argent, assurance, crédit aux petites entreprises ou gestion dématérialisée des transactions. Dans des pays où une partie importante de la population reste éloignée des services bancaires traditionnels, les solutions mobiles peuvent faciliter l’accès à certains outils financiers.
Là encore, la promesse mérite d’être encadrée. L’inclusion financière ne se réduit pas à l’ouverture d’un portefeuille électronique. Elle suppose que les utilisateurs comprennent les produits proposés, que leurs données soient protégées, que les frais soient transparents et que les recours soient réels en cas de problème. Elle exige aussi une vigilance renforcée contre la fraude, le surendettement et l’exclusion numérique.
Pour les groupes qui investissent dans ces services, la confiance est un actif aussi important que la technologie. Elle se gagne par la fiabilité, la clarté des conditions d’utilisation, la qualité du service client et le respect des régulations nationales.
Une vision continentale sans effacer les réalités locales
La réussite d’un groupe panafricain tient rarement à la simple reproduction d’un modèle dans plusieurs pays. Les économies africaines sont diverses : langues, monnaies, systèmes juridiques, cultures de consommation, niveaux d’équipement, structures concurrentielles et rapports aux institutions changent fortement d’un marché à l’autre.
Hassanein Hiridjee défend régulièrement la nécessité de bâtir des organisations capables de respecter des standards internationaux tout en s’appuyant sur des partenaires locaux. Cette approche est décisive. Un groupe qui arrive sur un nouveau marché sans comprendre ses usages, son cadre réglementaire ou ses équilibres économiques s’expose à de nombreux revers.
Les partenariats locaux ne doivent cependant pas être traités comme une simple formalité d’implantation. Ils peuvent améliorer la connaissance du terrain, faciliter la création d’emplois et aider les projets à s’inscrire dans les écosystèmes existants. Mais ils doivent s’accompagner de règles de gouvernance claires, de procédures de conformité et d’une répartition équitable des responsabilités.
Le succès d’une stratégie continentale dépend donc d’un équilibre délicat : disposer d’une colonne vertébrale commune — vision, financement, exigences opérationnelles — tout en laissant assez d’autonomie aux équipes implantées localement.
Financer la croissance : l’épreuve de crédibilité
La croissance internationale coûte cher. Acquérir des actifs, moderniser des réseaux, déployer des infrastructures énergétiques ou développer des outils technologiques suppose des ressources financières considérables.
Axian a notamment eu recours au marché obligataire et à des partenaires financiers internationaux. En 2022, Jeune Afrique rapportait que le groupe avait levé 420 millions de dollars afin d’accompagner son expansion, notamment dans les télécommunications. Ces opérations témoignent de la capacité d’un groupe africain à accéder à des financements d’envergure, mais elles rappellent aussi le niveau d’exigence associé.
Les investisseurs attendent des comptes lisibles, une organisation solide, une gouvernance documentée et une stratégie crédible. L’accès au capital peut accélérer une trajectoire ; il peut également accroître les risques si l’endettement devient disproportionné ou si les investissements ne génèrent pas les revenus anticipés.
C’est l’un des enseignements utiles du parcours de Hassanein Hiridjee : l’ambition entrepreneuriale ne dispense jamais de la discipline financière. À grande échelle, chaque décision d’investissement engage la réputation du groupe, ses salariés, ses partenaires, ses clients et les territoires concernés.
Investir dans les talents, au-delà de l’entreprise
Le portrait de Hassanein Hiridjee ne se limite pas aux activités d’Axian. Le dirigeant est aussi engagé dans des projets de soutien à l’entrepreneuriat, à la formation et à la création artistique.
En 2019, il a lancé l’incubateur NextA à Madagascar pour accompagner l’écosystème entrepreneurial. L’initiative repose sur une conviction souvent exprimée par les acteurs de l’innovation : les idées existent, mais les jeunes entreprises ont besoin d’accès au réseau, à l’expertise, au financement et aux marchés pour franchir les premières étapes de leur développement.
Le groupe a également participé à l’ouverture, à Madagascar, d’une école inspirée du modèle 42, consacré à l’apprentissage du numérique. Dans un continent où la population est très jeune, la formation constitue un enjeu économique majeur. Les besoins en compétences numériques augmentent, mais l’accès aux formations de qualité demeure inégal.
L’art occupe aussi une place importante dans son action, à travers la Fondation H. Créée pour soutenir la création contemporaine africaine, elle possède notamment des espaces à Antananarivo et à Paris. Dans une interview accordée à Jeune Afrique, Hassanein Hiridjee présentait ce mécénat comme une manière d’accompagner les talents africains.
Ce positionnement culturel mérite d’être compris au-delà de la philanthropie. La création artistique contribue à la circulation des récits, à la visibilité internationale et à la construction d’une confiance collective. Elle peut aussi susciter des retombées économiques pour les artistes, les lieux d’exposition, le tourisme et les métiers associés.
Le revers de l’ambition : gouvernance, pouvoir et responsabilité
Le parcours d’un grand dirigeant ne peut être analysé uniquement à travers ses réussites. Plus un groupe se développe, plus il concentre de responsabilités et d’influence. Les entreprises présentes dans les télécoms, l’énergie ou les services financiers gèrent des infrastructures et des données essentielles. Elles doivent donc rendre compte de leurs choix.
Les questions de gouvernance sont particulièrement importantes pour les groupes familiaux. Leur stabilité peut être un avantage : vision de long terme, continuité de l’actionnariat, rapidité de décision. Mais elle peut aussi susciter des interrogations sur la transparence, la séparation des rôles, le contrôle des risques et la place des contre-pouvoirs internes.
Dans des secteurs régulés, les exigences doivent être encore plus fortes. Les citoyens et les clients sont en droit d’attendre des entreprises qu’elles respectent les lois, protègent les données personnelles, préviennent les conflits d’intérêts, améliorent leurs pratiques sociales et environnementales, et établissent un dialogue honnête avec les autorités.
Aucun entrepreneur ne peut, seul, résoudre les difficultés structurelles d’un pays ou d’un continent. En revanche, les groupes d’envergure ont la responsabilité de ne pas aggraver les déséquilibres qu’ils prétendent contribuer à réduire. L’enjeu du capitalisme africain de demain se situe aussi là : créer de la valeur sans abandonner l’exigence de responsabilité.
Ce que son parcours apprend aux entrepreneurs
L’histoire de Hassanein Hiridjee ne peut pas être reproduite à l’identique. Elle s’appuie sur une histoire familiale, des moyens, des rencontres et un contexte singulier. Elle offre néanmoins plusieurs enseignements utiles à tout porteur de projet.
D’abord, la croissance repose rarement sur une bonne idée isolée. Elle exige une compréhension précise d’un besoin concret et une capacité à exécuter dans la durée. Ensuite, la diversification doit rester cohérente : entrer sur plusieurs marchés ou dans plusieurs secteurs n’a de sens que si l’entreprise maîtrise ses métiers, ses risques et son financement.
Son parcours rappelle également qu’une formation internationale peut être une force, à condition de ne pas appliquer mécaniquement des recettes conçues ailleurs. Les standards de gestion, de conformité et de financement sont utiles ; ils doivent toutefois dialoguer avec les réalités locales.
Enfin, il souligne l’importance de l’écosystème. Les entreprises ne se développent pas dans le vide. Elles ont besoin de fournisseurs, de clients, de salariés formés, de partenaires, de régulateurs crédibles et d’infrastructures. Soutenir les talents, la formation et l’innovation peut donc relever d’une stratégie de long terme autant que d’un engagement citoyen.
À retenir
- Hassanein Hiridjee est le dirigeant d’Axian Group, un groupe né à Madagascar et devenu un acteur panafricain présent dans plusieurs secteurs stratégiques.
- Son modèle de développement s’appuie notamment sur les télécommunications, l’énergie, les services financiers et l’innovation.
- Sa trajectoire illustre l’émergence d’entreprises africaines capables de financer et de piloter des projets d’envergure continentale.
- L’expansion ne dispense pas d’exigences fortes en matière de gouvernance, d’endettement, de conformité et d’impact local.
- Son engagement dans l’entrepreneuriat, la formation et l’art complète une vision économique fondée sur le développement des compétences et des écosystèmes.
FAQ
Qui est Hassanein Hiridjee ?
Hassanein Hiridjee est un entrepreneur malgache, dirigeant d’Axian Group. Il a participé à la transformation d’un groupe familial en conglomérat présent dans les télécommunications, l’énergie, les services financiers, l’immobilier et l’innovation en Afrique et dans l’océan Indien.
Qu’est-ce qu’Axian Group ?
Axian Group est un groupe privé d’origine malgache. Ses activités couvrent plusieurs secteurs, dont les télécommunications, l’énergie, les services financiers et l’immobilier. Son développement s’est construit à Madagascar, puis dans plusieurs pays africains.
Pourquoi les télécommunications sont-elles stratégiques en Afrique ?
Les télécommunications facilitent l’accès à internet, à l’information, aux paiements mobiles, aux services publics numériques et au commerce. Leur développement peut soutenir l’activité économique, à condition que les réseaux soient fiables, accessibles et abordables.
Les groupes panafricains peuvent-ils contribuer au développement local ?
Oui, lorsqu’ils investissent dans les infrastructures, l’emploi, la formation et les partenariats locaux. Mais leur contribution dépend aussi de leur gouvernance, de leur respect des règles, de la qualité de leurs services et de leur capacité à partager durablement la valeur créée.
Le mécénat culturel peut-il avoir un impact économique ?
Oui. Soutenir les artistes, les lieux culturels et les formations créatives contribue à la visibilité des talents, à la structuration de filières professionnelles et, dans certains cas, à l’attractivité d’un territoire.
Hassanein Hiridjee représente l’un des visages d’un entrepreneuriat africain qui entend bâtir depuis le continent, et non seulement y commercialiser des produits ou y capter des opportunités. Son parcours, de Madagascar à plusieurs marchés africains, montre qu’il est possible de transformer un héritage familial en une stratégie internationale reposant sur des secteurs essentiels.
Mais il rappelle surtout que l’échelle n’est jamais une fin en soi. Pour qu’une ambition panafricaine produise des effets durables, elle doit rester attentive à la qualité des infrastructures, aux besoins des populations, à la montée en compétence des équipes locales et à la solidité de la gouvernance. La question n’est donc pas seulement de savoir si l’Afrique peut compter de grands groupes privés. Elle est de savoir comment ces groupes peuvent contribuer à une croissance plus autonome, plus inclusive et plus exigeante.